Автор: admin-prof

Кому не знакомо мучительное состояние сомнения, когда не можешь решиться и сделать выбор? Каждый человек рано или поздно вставал на распутье, как рыцарь на перепутье, и мучительно соображал, какой же путь развития событий избрать.

Один философ по имени Буридан создал теорию об идеальном осле. Этот осёл, думая по ослиному, должен был по замыслу философа умереть от голода, стоя на совершенно одинаковом расстоянии от совершенно одинаковых скирд сена. На практике, конечно же, такого не произошло бы — ослу бы просто приглянулась определённая скирда, и всё. Однако сам факт создания данной теории показывает, насколько сильно может повлиять сомнение на некоторые живые существа. И не только на ослов.

Я чаще, чем хотелось бы, сталкиваюсь с сомнением у сотрудников моих клиентов. И это сомнения такого плана — работать ли мне на этом предприятии, или перейти в другое?

Сомнение — штука гадкая. Она разъедает душу, от сомнения недалеко и до замешательства. «Человек сомневающийся» уже не является членом группы, сомнения отделили его. Когда ваш сотрудник (если вы руководитель) засомневался, а быть ли вам вместе, вы уже некоторое время назад «упустили» его.

Однако ситуация поправима. И поверьте, её нужно исправить, пока зараза под названием сомнения не вызвала эпидемию, что чревато.

У классика менеджмента Л. Рона Хаббарда есть формула, состоящая из восьми шагов, которую надо пройти шаг за шагом, чтобы раз и навсегда покончить с сомнениями по какому-то вопросу. Вот эта формула:

1. Отбросив все предрассудки и слухи, узнайте, делая это честно, каковы на самом деле намерения и в чем действительно заключается деятельность этой группы, организации или проекта.

2. Изучите статистики этого человека, группы, организации или проекта.

3. Исходя из принципа «наибольшего блага для наибольшего числа сфер жизни», решите, нужно ли на это нападать, нужно ли этому вредить, нужно ли это подавлять или же этому надо помогать.

4. Оцените себя или свою группу, проект или организацию с точки зрения намерений и целей.

5. Оцените свои статистики или статистики своей группы, проекта или организации.

6. Присоединитесь к тому, или останьтесь с тем, или помогайте тому, кто движется в направлении наибольшего блага для наибольшего числа сфер жизни, и открыто объявите об этом обеим сторонам.

7. Делайте все возможное, чтобы улучшить деятельность и статистики человека, группы, организации или проекта – там, где вы остались, или там, куда вы перешли.

8. Терпеливо переносите трудности и неприятности, поднимаясь по состояниям в новой группе, если вы перешли на другую сторону, или в той группе, где вы остались, если ваш статус понизился в результате ваших колебаний в отношении этой группы.

Очень важно проходить эту формулу правильно. Могу поделиться некоторыми успешными действиями по применению её к сомневающемуся сотруднику. Шаги нужно обязательно делать письменно, строго один за другим, не пропуская ничего и не перескакивая. Шаги нужно выполнять точно, как математическое уравнение. Если в первом шаге сказано «отбросив предрассудки и слухи», значит надо взять лист бумаги, и написать полный список предрассудков, а потом полный список слухов, которые существуют вокруг вашего вопроса.

Здорово помогает иметь под рукой толковый словарь русского языка. Там можно посмотреть такие слова, как «цели», «замыслы» и «намерения». Вообще, неудачи в прохождении этой формулы могут заключаться в том, что сомневающийся не понимает точного значения какого-то слова в формуле. Приблизительность в понимании может увести в сторону, и формула будет выполнена «для галочки».

Влияют ли сомнения сотрудников (а тем более руководителей или владельцев) на доходы предприятия? Ещё как! Человек, отвечающий на любой вопрос «может быть», настолько беспокойный и задёрганный, что стресс, можно сказать, держит его за руку. Если такая беда, как неразрешимое сомнение постигла владельца компании, то предприятие будет терять деньги, а климат в коллективе будет давящим из-за царящей повсюду неуверенности. Когда бог сомневается, его вселенной не сладко.

Как вы можете видеть из формулы, очень важно знать свои собственные цели и замыслы, так как они используются как отправные данные для разрешения сомнений. И тут есть подвох — далеко не каждый человек сможет назвать цели и замыслы собственной жизни.

И ещё нюанс. Человек может застрять при выполнении формулы Сомнения, если он действует на основе искажённых, ложных данных, или если он находится под подавлением.

Представьте себя за рулём автомобиля. Вы мчитесь на скорости 150 км/ч, сзади машины конкурентов — нагоняют, гады… И вдруг, перед вами развилка, три пути. Только один правильный, но вы не знаете – какой именно. Вы тормозите, и начинаете соображать, куда же свернуть. Пока вы соображаете, мимо проносятся конкуренты с гиканьем и улюлюканьем.

Не дай бог вам такой сон.

Вы можете прямо сейчас взять эту формулу Сомнения и применить ее. Можете пройти по ней самостоятельно, или провести через неё сотрудника. А если чувствуете, что надо больше понимания – обращайтесь в Международную Ассоциацию Предпринимателей (WISE). Вам не только помогут разобраться с собственными целями, но и научат филигранному применению приведённой выше формулы. Если попросите.

И тогда — конец сомнениям. Скорость выше. Статистика дохода — в потолок.

Или вы сомневаетесь?

Вадим Мальчиков,

владелец Центральной тренинговой компании.

Одним из людей, у которых я учился управленческому консалтингу, был Билл Йохонессон – весьма известный в Америке консультант по управлению, выполнявший проекты во многих странах мира. Например, он в течение года работал в качестве антикризисного исполнительного директора в африканском отделении «British Petroleum» и т.п. Он рассказывал мне одну историю.

Работая в крупной компании, которую я не буду называть из соображений этики, он выполнял функции антикризисного директора. Дела у компании шли не то, чтобы из рук вон плохо, но она испытывала серьёзные затруднения и теряла объёмы продаж.

Члены совета директоров, вводя Билла в курс дела, в том числе сообщили ему об одном сотруднике, который имел статус «незаменимого». Они посоветовали ему не ссориться с ним, так как от этого человека «зависела успешная работа с клиентами». Этот человек занимал должность руководителя сервисной службы и совмещал должность одного из начальников производства. Статус «незаменимого» он получил, эксплуатируя свою гениальную память. Он помнил наизусть все технические нюансы и изменения у всех заказчиков и никогда не ошибался. А так как база данных по этим техническим изменениям практически не велась, потеря этого сотрудника обернулась бы для компании потерей ценнейшей производственной информации, причём ещё и конфиденциальной.

Этот человек терроризировал совет директоров наглыми требованиями об отставке неугодных ему, но ценных для фирмы сотрудников и выкручиванием несуразно высоких бонусов для себя лично. Директора были вынуждены идти на поводу у него, так как, оценивая потенциальные потери при его увольнении (а инструментом шантажа был именно его уход), они выбирали меньшее из двух зол. Биллу рассказали об этой ситуации и предупредили о возможных последствиях для производства в случае ухода «шантажиста». Скажем прямо, не простая задачка для руководителя.

Но не для консультанта WISE. Билл уже лет двадцать к этому моменту работал по лицензии этой Ассоциации, использующей административную технологию Л. Рона Хаббарда. Как известно, это единственная технология, позволяющая полностью взять под контроль человеческий фактор на любом предприятии в любой стране. Монополисты, так сказать.

Я не буду цитировать здесь все тонкости данной технологии (теории и инструкции), которые послужили стабильными данными для успешного решения Биллом сложившейся ситуации. Опишу просто само это решение.

Сотрудник, про которого шла речь, пришел на приём к Биллу уже через несколько дней. Положив ноги на стол и улыбаясь ангельской улыбкой, он спросил, говорили ли про него директора, и в курсе ли Билл, какой ценный сотрудник сидит перед ним. Получив утвердительный ответ, он заговорщицки понизил голос и заверил Билла, что будет во всём ему помогать, и что он очень рад его назначению, так как предыдущий директор был туповат и не мог до конца понять такого ценного сотрудника. Он будет всячески поддерживать новоиспечённого директора, если тот увеличит его зарплату всего лишь вдвое и выполнит ещё пару требований. И всё будет в шоколаде.

Билл Йохонессон — бывший спортсмен, весом около ста килограммов, крупный такой мужчина. Дело происходило не в Америке, так что Билл просто встал из-за стола, обошел его, взял «незаменимого» сотрудника за воротник и, выволочив его из кабинета на глазах изумлённых наблюдателей, лично выставил за двери офиса. Приказав охране никогда более не пускать этого человека в здание, кроме как в отдел кадров за увольнением в сопровождении секьюрити.

Я не буду подробно описывать круглые глаза и предынфарктное состояние совета директоров, так как они продлились недолго.

Далее Билл при помощи отдела персонала нанял несколько студентов местного колледжа, которые (так как дело было летом) за месяц объехали со специальной анкетой всех клиентов, техническая информация о которых была утрачена. И восстановили базу данных, за ведение которой должен был отвечать нарвавшийся шантажист. При этом выявилось ещё несколько серьёзных проблем, о которых этот сотрудник так же умалчивал.

Параллельно при помощи хорошего кадрового агентства был найден технический специалист подобного же уровня с приемлемой репутацией.

И вдруг люди вздохнули свободнее, и производство начало набирать обороты. А так как Билл скорректировал ещё и грубейшие нарушения в технологии маркетинга, и подправил оргструктуру всей области продвижения продукции, статистики показали резкий взлёт уже через два месяца. Ситуация была переломлена.

К чему я рассказал этот случай?

В управлении, как и в любом производстве, есть точная технология. Представьте, что вас поставили руководить производством металлургического комбината, а вы ничего не знаете о металлургии. И в цеху случается ЧП с оборудованием, которое ставит всех на уши, и все ждут ваших приказаний. Сумеете ли вы без помощи специалистов дать мгновенное правильное решение? Вряд ли. Опытный, хорошо обученный металлург сможет.

То же и в управлении. Дело не только в личных способностях руководителя. Многое зависит от знаний технологии управления, как теории, так и практических действий. Делай раз, делай два, делай три – получи стандартный, качественный результат. С полным пониманием, почему этот результат получен.

Это знание делает руководителя стабильным. Он не сомневается в своих решениях, так как у него есть точная, безошибочная система.

Наиболее полная и согласованная, работающая технология организации и управления предприятием – технология Хаббарда. Это двенадцать хорошо структурированных томов должностных инструкций и стандартов, охватывающих все области организации. Инструкции в них подобраны по темам, так что найти нужный совет не составляет труда, даже при таком обилии информации. И в них содержится единственная технология, полностью решающая проблему человеческого фактора.

Примечательно, что все данные во всех двенадцати томах полностью увязаны друг с другом и вы нигде не найдёте противоречий. Многие руководители буквально открывают рты, когда листают эту энциклопедию впервые.

Я, правда, ещё не видел, чтобы эта технология была полностью применена на каком-либо коммерческом предприятии, но для поднятия показателей этого и не требуется. Вполне достаточно базовых принципов, которые составляют основу стандарта системы общего менеджмента «Модель Административного Ноу-Хау».

Есть, конечно, и другие школы и технологии, затрагивающие человеческий фактор, или помогающие решить отдельные проблемы. Но вряд ли кто сможет назвать технологию, позволяющие решить все проблемы с сотрудниками.

Было бы несправедливо по отношению к вам не сказать об этом.

Просто, за несколько часов до того, как я сел писать статью, я столкнулся с проблемой «незаменимого» сотрудника у одного из моих клиентов, и вспомнил случай с Биллом. Не каждую подобную ситуацию нужно решать так, как описано в примере выше. Иногда да, иногда нет. Есть много инструментов – надо подробно знать все данные, чтобы дать правильный совет. Но указать источник наиболее дельных советов и правильных решений будет как минимум честно с моей стороны.

Вдруг и у вас есть похожая ситуация, вдруг вам это тоже нужно?

Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании