Правдивые данные о «проектном менеджменте». Часть II

У Хаббарда есть шкала из 10 пунктов, которая охватывает всё планирование и всё администрирование. Все они должны быть согласованы между собой и основываться друг на друге. Называется «административная шкала Хаббарда». Вот она:

Цель
Замысел
Оргполитика
Планы
Программы
Проекты
Проказы
Идеальная картина
Статистика
Ценный конечный продукт

Сейчас лучше понятно, как согласуются цели, планы, программы, проекты и приказы? На самом деле для гарантированной реализации большой цели нужно, чтобы все части этой шкалы были согласованы между собой.
Также у Хаббарда есть двенадцать правил составления программ. Эти правила должны учитываться для того, чтобы программа не дала вдруг осечку. Вот они, цитирую:
«Правило первое: любая идея, даже если её плохо исполняют, лучше, чем полное отсутствие идеи.
Правило второе: чтобы программа была эффективной, её следует выполнять.
Правило третье: программа, запущенная в действие, нуждается в руководстве.
Правило четвёртое: программа, руководство которой не осуществляется, потерпит неудачу, и лучше её не выполнять вообще. Если у вас нет времени, чтобы руководитель ей, не делайте её. Приложите больше усилий к выполнению существующих программ, поскольку та потерпит полную неудачу.
Правило пятое: любая программа нуждается в финансировании. Позаботьтесь об источниках финансирования, прежде чем вы откроете пальбу из всех орудий. Либо вы должны иметь очень твёрдые гарантии того, что программа сама обеспечит своё финансирование, прежде, чем вы её выполните.
Правило шестое: программа требует внимания со стороны кого-либо. Программа, которой никто не занимается, будучи «общим детищем», становится «малолетним правонарушителем».
Правило седьмое: Самая лучшая программа — это программа, которая охватывает максимальное число динамик и приносит наибольшее благо по наибольшему числу динамик. (Динамика — это стремление к выживанию в определённой сфере жизни. Существует восемь динамик: первая — это динамика самого себя; вторая — динамика секса и семьи; третья — групп; четвёртая — человечества; пятая — всех форм жизни; шестая — физической вселенной; седьмая — духа и духовных существ и восьмая — динамика Верховного Существа или бесконечности. Динамики охватывают все цели человека, направленные на выживание, и всё, ради чего человек выживает).
Правило восьмое: программы должны финансировать себя сами.
Правило девятое: программы должны ПРИВЛЕКАТЬ всё больший и больший интерес и получать поддержку благодаря тому, что они сами привлекают интерес, иначе они никогда не будут приводить к расширению.
Правило десятое: программа плохая, если она мешает другим программам, которые уже показали себя успешными, или отвлекает сотрудников или партнёров от выполнения ими того, что помогает успешно выполнять другие программы.
Правило одиннадцатое: затраты на программу никогда не должны превышать ту сумму, которую возместят поступления от одного клиента.
Правило двенадцатое: никогда не позволяйте, чтобы новая программа препятствовала успеху той, что уже выполняется заведённым порядком, или чтобы она сокращала доход от этой программы».
Используя эти правила можно проверить любую программу или проект на жизнеспособность и довести их до конца.
Если вы при составлении программ не забываете учесть все ресурсы, учесть вопросы, связанные с людьми (кто, как, используя какие линии коммуникации будет что-то выполнять), не забывая поддерживать в действии вещи, без которых программа потерпит провал, учитываете результаты исследований и ведёте статистику — ваш успех гарантирован. Это не значит, что по-другому вы не достигнете успеха. Но не значит и обратного.
Вот типы задач, которые надо учесть при «программировании» плана (составлении программы по реализации стратегии).
Первоочередные задачи: этот тип задач имеет отношение к вопросам персонала, организации процесса и коммуникации. Все подобные задачи ставят в начало программы. Например: «Принять нового начальника производства в штат».
Жизненно-важные задачи: это что-то, что необходимо сделать, для того, чтобы вообще можно было работать. Вы определяете, что это на основании инспекций и исследований. Например: «Ни при каких обстоятельствах не задерживать оплату поставщикам».
Условные задачи: это задачи определяющие условие, например «если — то». Так же сюда относятся задачи по исследованиям и по предварительному сбору информации. Этот тип задач может встречаться в любом месте программы. Пример: «Прежде, чем издавать рекламу, надо провести опросы и составить медиаплан и сам рекламный материал на их основе. После получения результатов опросов составить отдельный проект».
Рабочие задачи: это задачи, которые определяют направления действий, расписание мероприятий, графики работ. Данный тип задач составляет основное тело программы. Пример: «Получить оплаченный груз на таможне в среду вечером».
Производственные задачи: это задачи, которые устанавливают количества. Они будут реальными только при условии постановки остальных типов задач. Например: «До конца месяца продать основных услуг на 1 000 000 долларов».
Это основное, что требуется знать для составления работоспособных программ. При условии, что план был написан умным человеком.
Ваши цели достижимы.
Если что-либо из написанного мной будет сложно для понимания, или потребует объяснения — пишите мне через сайт www.consulter.org. Я буду рад помочь.

Вадим Мальчиков, учредитель Центральной тренинговой компании,

Правдивые данные о «проектном менеджменте»

В одной из предыдущих статей я рассказывал о целях и замыслах. Ещё чуть раньше я делился опытом составления планов. Сейчас я хочу поговорить о технологии тактического планирования.
Это обширная технология, в которой скрыты ответы на многие вопросы, пожирающие сердца и души бизнесменов. Её источник — Л. Рон Хаббард.
Обратимся к определениям слов и к истории. В большинстве словарей русского языка источник определяется как «то, что дает начало чему-л., служит основанием чего-л., является тем, откуда исходит, берется, черпается что-л.» (Это определение из словаря Ушаковой, оно в точности повторяется во многих других). Слово «технология» значит «методы применения науки или искусства в отличие от самой науки или искусства». Так вот, административная технология Хаббарда не просто является самой обширной из когда-либо созданных на планете (2500 практических инструкции по менеджменту). Она так же является первой из когда-либо созданных технологий управления, охватывающей все части структуры предприятия и все принципы, необходимые для управления компанией любого вида деятельности и любого размера. Если кто-то не готов этому поверить — это его личное дело, однако я предлагаю прежде ознакомиться с этими материалами подробно.
Однако, вернёмся к тактическому планированию.
Сейчас уже обычными терминами в управлении являются «проектное управление», «менеджер проектов», и т.д.. Проектное управление вышло из светлых голов американских программистов, впервые поставивших эксперимент с алгоритмизацией производственной деятельности в 1956 году, что официально считается датой зарождения проектного менеджмента. Правда, к этому времени организация Хаббарда уже в течение пяти лет успешно управлялась по проектам (и до сих пор управляется, увеличивая производство в два-три раза ежегодно).
Хаббард обозначал разницу между программами и проектами (чего не делает современный менеджмент, снижая из-за этого непонимания свою эффективность).
Программа — это последовательность шагов и мероприятий, направленных на реализацию плана. А план — это просто широкомасштабное описание в общих чертах того, как мы планируем достигать цели. Это как сочинение на тему «Как мы планируем провести летние каникулы». Идея, подвергшаяся разработке и описанная широкими мазками с учётом целей и имеющихся ресурсов. Программа — это план, представленный в виде последовательности выполнимых задач, одна за другой.
Я приведу вам пример реальной программы, выполнение которой я планирую начать через пару часов.
Цель: получить максимальное удовольствие от общения с собственной женой сегодня вечером.
Ресурсы: есть деньги, машина, рабочий день кончается в 19.00.
План: сходить в кино, поужинать в ресторане, погулять по ночной Москве.
Программа будет следующая:
1. Выбрать фильм и кинотеатр, определиться со временем сеанса, согласовать с женой.
2. Выбрать ресторан и убедить жену пойти в него, приняв её мнение во внимание.
3. Позвонить в ресторан, заказать самый лучший столик заранее, и чтобы на него поставили её любимые цветы в качестве сюрприза.
4. Помыть машину.
5. Придумать место для прогулки поромантичнее.
6. Закончить все дела к 19.00, отложить все форс-мажоры на завтра и пусть всё огнём горит.
7. Заехать за женой на чистой машине, пусть все завидуют.
8. Вовремя доехать до кинотеатра и посмотреть интереснейший фильм.
9. Головокружительно вкусно поужинать в ресторане.
10. Погулять в своё удовольствие, пока спать не захочется.
Конец программы.
Если реализовать только указанные мероприятия, то план будет выполнен, а цель достигнута, видите?
Так вот, проект — это последовательность шагов по реализации одного шага программы. Ведь какие-то шаги программы, хоть и понятны, могут включать в себя много действий.
Например, шаг 2 может занять много времени из-за переговоров. Потребуется применять искусство заключения сделок. Для того, чтобы сделать выбор, нужно залезть в интернет, найти предложения, осознать, понять чего я сам хочу. И потребуется страховочный вариант на случай, если шаг 3 даст осечку. Определённо шаги 2 и 3 достойны составления проекта.
Итак, проект по шагам 2 и 3 программы принимает следующий вид:
1. Вспомнить все любимые рестораны.
2. Залезть в интернет на ресторанные сайты, посмотреть на предложения, выбрать лучшие по отзывам, интерьеру и регалиям шеф-повара.
3. Выбрать, чего больше хочется и пару запасных вариантов.
4. Сделать список из понравившихся ресторанов с телефонами.
5. Позвонить предварительно по выбранным, узнать где ещё не заняты самые лучшие столики. Заказать.
6. Заранее продумать возможные возражения жены и наилучшие ответы на них.
7. Позвонить жене и уговорить в принципе пойти в ресторан.
8. Выяснить, какое у неё настроение и от этого предложить ресторан, как будто мне эта идея только что пришла в голову.
9. Решить окончательно в процессе переговоров, куда пойдём.
10. Позвонить в этот ресторан, заказать столик и цветы.
11. Позвонить в другие рестораны, снять заказ.
Это проект. Какие-то его шаги можно превратить в приказы и делегировать кому-то другому (секретарю, например). Например, приказ может быть таким: «Позвонить в ресторан «Эль Гаучо» и заказать столик у окна к 22.00. На него надо будет поставить желтые розы и свечи». Но этот приказ не взят с потолка, он является частью проекта, который является частью программы. А программа позволяет достичь цель, реализовав все части стратегического плана. Это очень не сложно.
Вы видите, как шаги программы вытекают один из другого? Если пропустить первые шаги, последние могут «не получиться». Таким образом, составляя программу, надо учесть все возможные остановки, тогда «удары судьбы» можно будет свести к минимуму.
Менеджером этого проекта, разумеется, буду я сам (данный проект я просто не смогу кому-то другому поручить). Но что касается производственных проектов, то после их разработки они вполне годны для делегирования.
Мы для простоты рассматривали очень короткую цель, которая требует очень короткого плана. А если вы возьмёте цель как минимум на год (или больше), которая охватывает большее количество людей и требует более серьёзных вложений, то вы оцените всю красоту данной системы. Но для того, чтобы она действительно сработала, нужно знать ещё несколько моментов.

Продолжение читайте в следующей статье

Вадим Мальчиков, учредитель Центральной тренинговой компании

Правда об управлении временем

Вот ещё одно модное выражение, плохо понимаемое большинством тех людей, которые его используют — «time management». Тайм менеджмент, управление временем.
Чего только не подразумевают под этими словами консультанты и гуру разной степени модности. От составления расписания рабочего дня в ежедневнике, до по-секундных «фотографий рабочего дня». Все эти вещи правильные, даже чрезвычайно полезные. Однако «тайм менеджмент» это более широкое понятие.
Я знаю, что многие из вас как умные люди сразу же полезут в словари. Для облегчения вашей работы я сделал это сам, приведу несколько определений.
Тайм менеджмент (Словарь менеджмента): подраздел менеджмента, изучающий методы, которые позволяют руководителю эффективно расходовать собственное рабочее время.
Для того, чтобы управлять временем, полезно знать точное определение этого понятия. К сожалению, оно относится к одному из наиболее запутанных. Неподготовленный человек, пытаясь разобраться с этим простым (на первый взгляд) термином по словарю(ям) накличет головокружение.
Вот несколько словарных определений с моими комментариями.
Время (Энциклопедический словарь):
Показатель скорости движения (видите — время определяется через скорость, но если посмотреть скорость, то она определяется через время, так ничего и, не объясняя — В. М.).
а так же
Одна из основных — наряду с пространством — форм существования материи, выражающая длительность бытия и последовательность смены состояний всех материальных систем и процессов в мире (в философии).
(Максимально приближенное к правильному, однако очень туманное и запутанное определение, которое сложно понять и применить с какой-либо пользой — В. М.).
Продолжительность происходящего или существующего, измеряемая годами, месяцами, днями и т.п.
(Тоже близко к истине, но непрактично для целей управления временем — В. М.).
Однако, дальше всех продвинулся Библейский словарь: Размышляя о времени, не следует забывать слов Спасителя, которые Он сказал Своим ученикам: «…не ваше дело знать времена или сроки». (Деян.1:7). Исходя из этого, можно с уверенностью сказать, что никто из людей не сможет когда-нибудь точно объяснить значение этого понятия.
(Как писал Л. Рон Хаббард: «Техническое определение глупости таково: незнание времени, места, формы или события». Так что с уверенностью можно тут сказать одно — не очень-то умными хотел сделать своих читателей господин Вихлянцев, который составлял этот словарь, если с такой «уверенностью» так интерпретировал фразу Иисуса. Сам Христос наверное весьма удивился бы приведённой выше трактовке, основанной на вырванном из контекста изречении — В. М.).
В лекциях и книгах Л. Рона Хаббарда есть несколько ценнейших данных о времени и об управлении временем. Я приведу лишь некоторые из них, которые попроще (сложные техники и процессы — тема для серьёзного обучения, а не для обзорной статьи).
Во-первых, само определение времени. Будучи физиком-ядерщиком по образованию, Хаббард в своём «Филадельфийском докторском курсе» (76 интереснейших, насыщенных уникальной информацией аудио-лекций по философии) даёт определение времени, как «ощущению или видимости изменения объектов».
Например, как вы узнаёте, сколько прошло времени? Вы смотрите на изменяющийся объект и прислушиваетесь к собственным ощущениям. В вашем теле происходят постоянные процессы изменения (дыхание, сердцебиение и т.д.) которые тоже являются объектами вашего восприятия и создают ощущение времени. Вы смотрите на стрелки часов (они меняются), на солнце и луну (они изменяют положение), на освещённость (она меняется) и т.д. и всё это создаёт у вас ощущение того, что прошло какое-то время.
Давая определение времени, как субъективному ощущению, Хаббард открывает путь для субъективного (самостоятельного) изменения времени. Если вы можете изменить ваше восприятие скорости изменения вещей, то вы можете изменить время. А вы можете.
Вот вам упражнение, которое лежит в основе тайм-менеджмента. Возьмите часы с секундной стрелкой или электронные. Понаблюдайте, как проходят 10 секунд. Когда истечёт 10-я секунда, подумайте, сколько и чего вы бы успели сделать за это время. Потом сделайте так ещё и ещё раз. Постарайтесь ускорить своё восприятие мира, представив, что вы увеличиваете скорость своих движений. Сколько вы можете сделать теперь за 10 секунд?
Для чего нужен тайм менеджмент? Для того, чтобы просто успевать больше сделать.
Человек проживает рабочий день. Он работает с комфортной для него скоростью. Успевает сделать какой-то объём работы. Но хочет успевать сделать больше. Это происходит по различным причинам. Либо он перегружен делами, и не успевает. Либо хочет просто повысить эффективность. Может быть, у него сдельная оплата труда. Или горят сроки проекта.
Скорость изменения — весьма субъективное понятие. То, что для одного «слишком медленно» для другого «непереносимо быстро». Спросите мотоциклистов. Вы услышите (на полном серьёзе): «Я попал в плотное движение и плёлся со скоростью 160 км/ч». А те же 160 км/ч. доведут кого-нибудь до инфаркта, особенно, если посадить его на мотоцикл. Ощущение скорости может быть очень быстрым или крайне замедленным.
Наркоману день кажется пятью минутами, настолько он замедлен. Знаете анекдот? Сидит наркоман на балконе, мимо пролетают три подряд огненных шара. Он очень удивляется, начинает думать об этом странном явлении… Возвращается с балкона в квартиру… Мать спрашивает его: «Что ты делал на балконе трое суток?».
Для пятилетнего ребёнка наоборот — один день тянется столько же, сколько для среднего взрослого тянется неделя. Он гулял во дворе целое утро! Это было длинное-длинное время, наполненное массой приключений. А через двадцать лет этот же человек просыпается, почёсывается, завтракает, только садится работать — уже и обедать пора. Замечали?
Составлять расписание дня вы, возможно, умеете. А вот пробовали ли вы изменить своё ощущение времени?
Я бываю иногда на телевидении. Один раз в студии слышал разговор тележурналистов: «До эфира ещё полно времени, целых 30 секунд» (со скучающим выражением лица). А для кого-то 30 секунд это вжик!
Человек, печатающий со скоростью 30 знаков в минуту, успеет напечатать в 10 раз меньше, чем человек, печатающий со скоростью 300 знаков. Они могут работать вместе и получать одинаковый оклад за рабочее время. Это и есть основа тайм менеджмента — ощущение времени, и как следствие количество изменений в единицу общепринятого времени.
«Он много успевает». Так говорят о человеке, для которого комфортна высокая скорость.
Кто-то хаотично делает много лихорадочных движений, на самом деле успевая не так уж и много свершить. Этот человек пытается действовать со скоростью большей, чем для него комфортно. «Я печатаю со скоростью 600 знаков в минуту! Правда, такая ерунда получается…».
Кстати, Дианетика помогает за очень короткое время невероятно увеличить комфортный порог скорости — я проверял на себе. Если вы не читали эту книгу Хаббарда («Дианетика, современная наука о разуме»), обязательно прочтите её. Она есть в любой библиотеке, много где продаётся (рекомендую издание 2007 года на русском, которое является великолепным переводом оригинального текста. Более ранние переводы очень тяжёлые, читатель может легко запутаться).
Есть множество административных принципов, которые хоть и менее действенны, чем повышение внутренней скорости восприятия, тем не менее, помогают «запихнуть» в одну единицу времени больше дел. Они описаны уже не в философских работах, а в административной технологии Хаббарда.
Самый первый из этих принципов — не делать одно дело два раза. Это достигается за счёт того, что вы даже не начинаете браться за какое-то дело, если не готовы прямо сейчас довести его до конца. Вам приходит почта. Вы прочитываете её и откладываете. Через несколько часов возвращаетесь к ней, читаете ещё раз и отвечаете. Видите? Вы сделали работу дважды. Первый раз можно было даже не читать, если вы не были готовы тут же ответить. В то время, как вы читали, можно было сделать что-то ещё. Так вы и экономите время.
Следующий инструмент — это планирование. Система планов (стратегические, тактические, краткосрочные) с выполнимыми задачами и конкретными сроками организовывает, помогает скоординировать деятельность и произвести меньше лишних движений.
В стандарте администрирования «бережливое производство» (Lean production) приводится семь типов излишнего движения. В административной технологии Хаббарда — пятьдесят три, с подробным объяснением, как устранить каждый из них. Но это не тема данной статьи. Я просто хотел отметить, что само искоренение лишних движений приводит к экономии времени.
А также в тайм-менеджменте можно использовать оптимизацию способов коммуникации, так как именно на коммуникацию тратится наибольшее количество лишнего времени. В этом прекрасно помогает стандарт администрирования «Модель административного ноу-хау», разработанный специально для оптимизации взаимодействия всех подразделений компании. Мы даже можем помочь вам автоматизировать данный стандарт, использую компьютерную программу, разработанную специально под него и утверждённую на международном уровне.
Хорошая новость в том, что при помощи изменения собственного ощущения времени вы можете невероятно увеличить свою эффективность, и при этом у вас останется ощущение, что вы работаете не торопясь.
А изучение административных процедур помогут использовать время максимально эффективно.
Для того, чтобы оптимизировать время, нужно сначала создать его. Приведённое выше упражнение вам поможет.

Вадим Мальчиков, учредитель Центральной тренинговой компании

Общий знаменатель любого спада в компании

Экономическая ситуация для многих всё ещё остается трудной. Те, кто понимает предмет «администрирование», уже оставили кризис позади и набрали потерянные обороты. Те, кто не понимает и осознает это — учатся. Те, кто «думает, что знает», но на самом деле мало что понимают в деле управления людьми и бизнесом, продолжают расстраиваться, чувствовать неуверенность и терять деньги в виде недополученной прибыли. Мне знакомо это состояние – когда-то я воображал, что разбираюсь в людях. А когда я действительно научился в них разбираться, я поразился, как же я был далек от истины.
Так что, всё идёт, как и должно идти, по своим точным законам. Никаких особых сюрпризов.
Эта статья о том, что я обнаруживаю в каждой компании, где есть спад, помимо прочих причин. Проблемы с рекламой, оргсхемой, поставками, сбытом — все они могут быть, а могут и не быть. Но те вещи, о которых пойдёт речь, есть всегда в тех организациях, где доходы упали на более низкий уровень.
Вот две базовые причины проблем:
1. Отсутствует найм или набор персонала
2. Отсутствует обучение людей технологии выполнения работы их должностей.
В технологии управления Л. Рона Хаббарда есть такой термин, как «шляпа». Термин означает функции и положение человека в организации — как «кресло» исполнительного директора или «портфель» министра. Но не скажешь «кресло» уборщицы или «кресло» снабженца. Нужен был какой-то термин, который был бы универсальным. Хаббард узаконил сленговое словечко, которым пользовались сотрудники его организации — «hat». Он произошел от головных уборов различных служб (военных, пожарных, летчиков и т.п.), у которых форма головного убора указывает на занимаемую должность и функции. «Шляпа» — наименее похабный перевод слова «hat» на русский язык, так как в английском оно означает «головной убор». Кстати, словом «hat» издавна называли кардинальский сан — по аналогии с «портфелем министра» — «кардинальская шапка». Но по-русски не скажешь «шапка», или «фуражка», а «головной убор» — слишком длинно. Посему — шляпа.
Впоследствии «шляпой» стали называть не только сам пост в организации, но и все учебные и инструктивные материалы, по которым можно было бы изучить работу на этом посту так, чтобы выполнять её блестяще. Этим «шляпа» отличается от «должностных инструкций», которые только описывают обязанности должности, за неисполнение которых человек будет признан виновным, и которые практически ничем не помогают сотруднику. Шляпа содержит описание всей технологии и всех успешных действий той должности, для которой она написана, что позволяет действительно поднять квалификацию. Это настоящий учебник по работе на конкретном рабочем месте.
Шляпа составляется только на основании успешных действий, описывая не мнения, а реалии, позволившие ранее достигать результатов в конкретных обстоятельствах. При возникновении новых ситуаций и новых способов действий, шляпа пополняется и корректируется, пока не достигнет практически идеального состояния. Такая шляпа называется «полной шляпой». Непривычно, но весьма понятно.
Да и нет никакой ценности в серьёзных терминах, если они не ведут к получению прибыли. Лично я предпочитаю несерьёзное название «шляпа», так как никто ещё не придумал ничего лучшего.
Это, кстати, не только моё мнение. В учебнике «Социальная и корпоративная политика», который изучается в Академии народного хозяйства при Президенте РФ, есть раздел о должностных инструкциях. Там перечисляется около десяти подходов к созданию инструктивных и должностных материалов, и говориться, что наилучшим является «шляпный» метод Л. Рона Хаббарда. И далее приводится не просто цитата, а включена целая статья Л. Рона Хаббарда в которой описывается технология создания и содержание шляп.
Термин «шляпа» стал настолько привычен тем, кто использует технологию Хаббарда в своей работе, что воспринимается как стандартный и даже академический.
Если вернуться к приведённым выше пунктам, то обучение проводится именно по материалам шляпы должности, которую человек занимает.
Возьмите самые крупные организации, филиалы которых охватили сетью всю нашу прекрасную планету. “Макдональдс”, “Икея”, “Метро”, “Уоллмарт” и т.д.. У них не просто «должностные инструкции». Их должностные материалы гораздо больше напоминают «шляпы» Л. Рона Хаббарда. Да и не удивительно — технология шляп существует с 1951 года, обучение по ней прошли сотни тысяч человек.
Когда мы, консультанты ассоциации WISE, делаем анализ причин остановок деятельности или торможения проектов в какой-либо организации, мы используем список самых распространенных проблем, способных вызвать такую остановку. В нем несколько десятков пунктов. И там есть такой пункт “отсутствуют шляпы”. После обнаружения этого пункта мы не идём дальше, так как данная ситуация – корень зла. Сначала улаживается она, и лишь потом мы смотрим, что там есть ещё.
Неудачи в пункте 2, упомянутом выше (“отсутствие обучения людей технологии их работы”), происходят по причине того, что руководитель допустил следующие ошибки (возможно, он просто не знал, что это вообще надо делать, но это его не оправдывает):
1. Не были составлены учебные программы для его подчиненных в виде списка инструкций, требующих изучения, а также практических упражнений по каждой инструкции. Материалы должны включаться в эти программы по принципу постепенности, от простого к сложному. Такие программы для обучения называются “контрольными листами”. В контрольном листе должно быть достаточно материалов, чтобы человек “с нуля” мог освоить работу на высокопрофессиональном уровне.
2. Не сделана подборка инструктивных, учебных и справочных материалов в соответствии с контрольным листом для каждого из подчиненных.
3. Не организован процесс обучения по этим материалам в соответствии с контрольными листами.
Для того, чтобы все это сделать, руководитель сам должен быть обучен. Если от владельца бизнеса требуется в большей степени вдохновение, способность создавать работающие идеи, интуиция финансиста и личные качества лидера, то руководитель без обучения, как кастрированный бык – годится только для тяжелой работы или на мясо.
Разумеется, если владелец бизнеса сам выполняет ещё функции руководителя, он не должен упускать данный факт из внимания. Не забывайте, что это две совершенно разные позиции в бизнесе – владелец и руководитель. Я писал об этом в статье “Мечтатель и погонщик”.

“…Исследуйте любое подразделение, в котором люди не задерживаются, и вы обнаружите, что там не хватает людей или что люди в нем не обучены. И вы наверняка найдете ещё и руководителя, который НЕ ЖЕЛАЕТ обучать своих сотрудников, следить за тем, чтобы у них были шляпы постов и по этим шляпам проводились проверки.
Решение весьма очевидно.” Л. Рон Хаббард.

Вы скажете – да у нас большинство организаций так живут! Где вы видели шляпы?
Видел.
И не только в компаниях, официально применяющих технологию Хаббарда. Как правило я видел шляпы в крупных компаниях, имеющих развитую сеть филиалов. Или в не очень крупных компаниях, которые и в кризис успешно стоят на ногах, и в которых доходы настолько высоки, что персонал получает очень хорошую компенсацию.
Многие руководители не знают, как именно должна быть организована работа с инструктивными материалами и с обучением. Но самые умные быстро схватывают. И, как правило, они интуитивно уже сделали что-то подобное.
У меня есть клиенты, которые, ничего не зная о Хаббарде и шляпах, имели неплохие инструктивные материалы для ключевых сотрудников, основанное на успешных действиях, и у которых было организовано какое-то подобие обучения по этим инструкциям. И эти люди не испытывают больших проблем с деньгами. Для меня это очень логично.
Насколько хорошо проработан данный вопрос, настолько вы избавитесь от проблем с персоналом и проблем с деньгами.
Хотите, чтобы ваши доходы росли больше, чем на 100% в год? Сделайте то, о чем я написал в этой статье. И не “тормозите двигателем”.

Мальчиков Вадим, владелец “Центральной тренинговой компании”.